Запрос. К нам обратился предприниматель, собственник небольшого бизнеса. У него испортились отношения с партнером по бизнесу, родным братом, из-за отсутствия четкого разделения зон ответственности. Из-за этого возникло ощущение ступора в развитии, ушло удовольствие от процесса. При этом предпринимателю интересно развивать людей в бизнесе, но нет понимания, что и как делать.
Запрос. К нам обратился руководитель подразделения казначейства банка. Команда b2b продаж, привыкшая работать с постоянными клиентами, столкнулась с изменением функционала и задачей привлечения холодных клиентов. Страх не справиться, демотивация, сопротивление развитию новых навыков. Руководитель хотел найти решение, как помочь сотрудникам быстро адаптироваться к новым условиям и развить необходимые навыки.
Запрос. К нам обратилась руководитель крупного подразделения центрального офиса банка из-за недопонимания во взаимодействии с сотрудниками. Нужно было создать атмосферу доверия, открытости и наладить рабочее взаимодействие.
Запрос. К нам обратился руководитель подразделения клиентского сервиса крупного банка: подразделение не воспринимают всерьез в рамках бизнеса, из-за чего возникают трудности во взаимодействии с другими подразделениями, сотрудники чувствуют себя демотивированными, а руководитель сомневается в своем профессионализме. Руководителю нужно было изменить ситуацию и показать свою ценность бизнесу.
Запрос. К нам обратился основатель и директор частной школы. В школе много учителей, пришли новички, но в команде не выстроены отношения и нет единства. Директору было важно сформировать костяк команды, создать единое пространство взаимодействия и гармонично интегрировать новых сотрудников.
Запрос. К нам обратился руководитель небольшого отдела банка. Проблема ― один из сотрудников не на своем месте, неплохо работает, но в последнее время закрыт, не вовлечен в команду, не проявляет инициативу. Руководитель хотел сохранить сотрудника, при этом изменив его отношение к работе и повысив вовлеченность.
Решение. Партнеры по бизнесу прошли параллельное индивидуальное наставничество с целью выявить сильные стороны, четко разделить зоны ответственности и проработать внутренние ограничения.
Решение. Мы провели две программы, направленные на эффективное взаимодействие в команде и развитие навыков продаж с опорой на понимание своих талантов, сильных сторон и ценностей, ключевых принципов эффективных продаж.
Решение. Сначала провели персональную работу с руководителем, после чего инициировали проведение программы командного коучинга с целью помочь команде и руководителю лучше узнать и понять друг друга с опорой на сильные стороны и ценности
Решение. Провели командный коучинг с целью выявить сильные стороны команды, определить ценный конечный продукт команды внутри бизнеса и наметить стратегию эффективного взаимодействия с другими подразделениями. Дополнительно провели сессию с руководителем, чтобы проработать страхи и внутренние ограничения.
Решение. Провели двухдневный живой тренинг с целью узнать сильные стороны друг друга, найти то, что всех объединяет, и создать условия для построения отношений в команде.
Решение. Провели тренинг, в ходе которого определили таланты, сильные стороны и факторы мотивации сотрудников. В тренинге участвовал сам руководитель. Это было необходимо, чтобы установить взаимопонимание между руководителем и сотрудником. Руководитель получил рекомендации, как найти подход к проблемному сотруднику.
Помогли руководителю наладить отношения
с сотрудником
Помогли братьям-партнерам разделить зоны ответственности
Помогли сотрудникам адаптироваться
к новым условиям
Помогли руководителю наладить отношения
с командой
Помогли руководителю наладить отношения
с командой
Сформировали команду в частной школе
Результат. Партнеры разделили зоны ответственности в соответствии со своими сильными сторонами, что привело к большей эффективности управления бизнесом и росту заявок. Сам предприниматель запустил новое направление в области обучения и развития людей.
Результат. Сотрудники нашли индивидуальный подход к развитию новых навыков и решению задач с опорой на свои сильные стороны и ценности, освоили инструменты поддержания ресурсного состояния и мотивации. Нам удалось разрешить конфликт сотрудников с руководством благодаря открытому обсуждению потребностей сотрудников.
Результат. Руководитель поставила в приоритет развитие собственных лидерских компетенций и проработала внутренний страх предоставлять свободу и делегировать ответственность команде. Открыто проговорила собственные ошибки и недостатки и приняла обратную связь от команды, что позволило команде выйти на новый уровень открытости и доверия, а руководителю получить больше уважения и поддержки.
Результат. Команда осознала и приняла собственную ценность. Мы совместно выработали и визуализировали кодекс поведения и взаимодействия с другими подразделениями. Руководитель успешно инициировал значимый масштабный проект на уровне компании.
Результат. Члены команды сонастроились и лучше узнали ценности друг друга. Это позволило новым сотрудникам интегрироваться в команду с чувством уверенности и гордости. В команде появилось взаимопонимание, единство, сформировался костяк.
Результат. Руководитель убедился, что выбранная им стратегия управления командой эффективна, и сохранил ценного сотрудника, наладив с ним продуктивное взаимодействие.
Решение. Мы провели 2 программы, направленные на эффективное взаимодействие в команде и развитие навыков продаж с опорой
на понимание своих талантов, сильных сторон и ценностей, ключевых принципов эффективных продаж.
Решение. Провели программу, чтобы помочь членам команды определить сильные стороны, факторы мотивации. Программа дала возможность открыто проговорить то, что нужно улучшить, и разработать стратегию по сплочению команды.
Решение. Партнеры по бизнесу прошли параллельное индивидуальное наставничество с целью выявить сильные стороны, четко разделить зоны ответственности и проработать внутренние ограничения.
Решение. Сначала провели персональную работу с руководителем, после чего инициировали проведение программы командного коучинга с целью помочь команде и руководителю лучше узнать и понять друг друга с опорой на сильные стороны и ценности.
Решение. Провели командный тренинг с целью выявить сильные стороны команды, определить ценный конечный продукт команды внутри бизнеса и наметить стратегию эффективного взаимодействия с другими подразделениями. Дополнительно провели сессию с руководителем, чтобы проработать страхи и внутренние ограничения.
Решение. Провели двухдневный живой тренинг с целью узнать сильные стороны друг друга, найти то, что всех объединяет, и создать условия для построения отношений в команде.
Результат. Сотрудники нашли индивидуальный подход к развитию новых навыков и решению задач с опорой на свои сильные стороны и ценности, освоили инструменты поддержания ресурсного состояния и мотивации. Нам удалось разрешить конфликтную ситуацию сотрудников с руководством благодаря открытому обсуждению потребностей сотрудников.
Результат. Сотрудники больше узнали о сильных сторонах и ценностях друг друга, поняли, как эффективно создавать рабочие группы под задачу, и разработали совместный план действий по сплочению и обмену опытом, появилась инициативная группа, которая взяла на себя ответственность внедрить план. Совместно сформировали запрос на дополнительное обучение по развитию креативности и договорились открыто поддерживать друг друга.
Результат. Партнеры разделили зоны ответственности в соответствии со своими сильными сторонами, что привело к большей эффективности управления бизнесом и росту заявок. Сам предприниматель запустил новое направление в области обучения и развития людей.
Результат. Руководитель поставила в приоритет развитие собственных лидерских компетенций и проработала внутренний страх предоставлять свободу и делегировать ответственность команде. Открыто проговорила собственные ошибки и недостатки и приняла обратную связь от команды, что позволило команде выйти на новый уровень открытости и доверия, а руководителю получить больше уважения и поддержки.
Результат. Команда осознала и приняла собственную ценность. Мы совместно выработали и визуализировали кодекс поведения и взаимодействия с другими подразделениями. Руководитель успешно инициировал значимый масштабный проект на уровне компании.
Результат. Естественная сонастройка участников команды по ценностям, новые сотрудники интегрировались в команду с ощущением уверенности.
Запрос. К нам обратился руководитель подразделения казначейства банка. Команда b2b продаж, привыкшая работать с постоянными клиентами, столкнулась с изменением функционала и задачей привлечения холодных клиентов. Страх не справиться, демотивация, сопротивление развитию новых навыков. Руководитель хотел найти решение, как помочь сотрудникам быстро адаптироваться к новым условиям и развить необходимые навыки.
Запрос. К нам обратился директор по маркетингу крупного банка. За время пандемии обновился состав подразделения, многие сотрудники никогда не видели друг друга вживую. Как следствие, выгорание сотрудников, отсутствие ощущения команды, снизилась эффективность работы. Руководителю было важно создать ощущение единства и мотивировать членов команды работать друг с другом.
Помогли сотрудникам адаптироваться к новым условиям
Сплотили команду после обновления состава подразделения банка
Помогли братьям-партнерам разделить зоны ответственности
Помогли руководителю наладить отношения с командой
Помогли сотрудникам подразделения понять свою ценность и сплотиться
Сформировали команду в частной школе
Запрос. К нам обратился предприниматель, собственник небольшого бизнеса. У него есть партнер по бизнесу – родной брат, с которым в последнее время испортились отношения из-за отсутствия четкого разделения зон ответственности. Из-за этого возникло ощущение ступора в развитии, ушло удовольствие от процесса. При этом предпринимателю интересно развивать людей в бизнесе, но нет понимания, что и как делать.
Запрос. К нам обратилась руководитель крупного подразделения центрального офиса банка из-за недопонимания во взаимодействии с сотрудниками. Нужно было создать атмосферу доверия, открытости и наладить рабочее взаимодействие.
Запрос. К нам обратился руководитель подразделения клиентского сервиса крупного банка: подразделение не воспринимают всерьез в рамках бизнеса, из-за чего возникают трудности во взаимодействии с другими подразделениями, сотрудники чувствуют себя демотивированными, а руководитель сомневается в своем профессионализме. Руководителю нужно было изменить ситуацию и показать свою ценность бизнесу.
Запрос. К нам обратился основатель и директор частной школы. В школе много учителей, пришли новички, но в команде не выстроены отношения, нет единства. Директору было важно сформировать костяк команды, создать единое пространство взаимодействия и гармонично интегрировать новых сотрудников.
Решение. Провели тренинг, в ходе которого определили таланты, сильные стороны и факторы мотивации сотрудников. В тренинге участвовал сам руководитель. Это было необходимо, чтобы установить взаимопонимание между руководителем и сотрудником. Руководитель получил рекомендации, как найти подход к проблемному сотруднику.
Результат. Руководитель получил подтверждение, что выбранная им стратегия управления командой эффективна, и сохранил ценного сотрудника, наладив с ним продуктивное взаимодействие.